新しい時代の働き方
?うちの会社では無理！ という前にできること?

??私の周りも、業種関係なくみんなすごく働いてます。

永田　日本中が仕事ばかりの生活を送っているのはなぜかというと、1990年代半ばまでの日本は人口ボーナス期だったわけです。人口ボーナス期というのは、若者の比率が高く、高齢者の比率が少ない状態でした。そういった国では、人件費も安く、市場も潤っておらず、安い労働力が大量にあるので、「早く・安く・大量に」が勝ちパターン。時間を掛けたぶんだけ成果がでる時代でした。さらに社会保障費も少なくて済むので、経済発展して当たり前の時期でもあります。つまり、大量の仕事を大人数でこなせば世界の市場を凌駕する事ができるわけです。
一方、現在の日本は人口オーナス期*2、と呼ばれる、それとは逆転した人口構造になっています。高齢者が多く労働力が少ないので社会保障費がかさみ、人口が国にオーナス（重荷・負荷）をかけている状態です。そうなると、「早く・安く・大量に」の仕事は人件費の安い海外にどんどん流れていき、すでに市場が潤った国内ではより高い付加価値が求められる時代。仕事ばかりの毎日では、お客様の多様なニーズに応えるだけのインプットもなく、なかなか売り上げが上がっていかない。さらには高齢化により親の介護をしなければならない人も急増しており、「介護離職」という言葉も生まれています。これまで、時間の制約を持つのは子育てをする女性だけと思われていましたが、介護によって管理職世代の男性たちにも時間的な制約が出てきているのです。介護や育児に関係がない方にとっても、健康の維持、さらには仕事以外の時間から得られる多様なインプットが、組織や日本の発展に必須になってきます。そこで私たちは、労働時間を短く減らしても売り上げは上がっていくようなコンサルティングをしているんです。

??国がワークライフバランスと言い出したのは、僕らの生活を豊かにするというよりも、このままだと立ち行かないという現実的な側面が大きいんですね。もちろん、いまの日本人の働き方は健康面においても精神衛生上もよくないわけですが。

永田　はい。

??しかし、会社や業種によって仕事の内容もやり方も違う。さらには部署によっても違ってきますよね。企業からコンサルティングを頼まれたとき、まずは何から始めるのでしょうか。

永田　100社あれば100通りの解決法があります。たとえ同じ仕事でも、働いている人が変われば、やり方も価値観も変わってくる。ですから、まずはその会社がどんな課題を抱えているのかお聞きします。そうすると、何から着手すべきかいくつかのパターンがわかってくるんです。経営陣から変えないといけないパターンもあれば、管理職からのパターンもある。まずは現場からということもあります。多くの組織では、人口ボーナス期に活躍された方が管理職になっていることが多いので、「長時間労働＝美徳」という考え方を人口オーナス期の今でも引きずっている、ということがあります。その場合、いくら現場の皆さんが短時間で高い成果を上げられるようになっても評価に結びつかないことがあるので、管理職の意識改革はほとんどの企業で必要な一手になっています。

フィーリングによる時間外労働をなくしたい

??なるほど。では、SHIPSの場合はどのように始めたのでしょう。

永田　会社全体を見てみると、店舗が大多数を占めている組織でした。そのため、本社から始めるよりも、店舗を改革するほうが早いという印象を持ちました。また、店長同士の繋がりを考えると、あそこの店舗ができているならうちもやらなくては、というような相乗効果を生むことができると考えました。

??店舗が抱えていた問題はどんなことでしたか？

橋本　自分も元店長なのでわかるのですが、フィーリングによる長時間労働です。どうしても仕方のない理論的な長時間労働ならよいのですが、長い時間働いているから偉い！ みたいな雰囲気もあるわけです。先ほどのお話にもあった、長時間労働＝美徳みたいなことですね。その状態ではスタッフの時間を奪いますし、会社としては時間外労働手当というコストもかかる。そのふたつが最初に見えていた課題です。これは以前から同僚や先輩たちからも相談されていた悩みでした。

??フィーリングによる残業とはどういうものでしょう。

橋本　売り上げが悪いから、残業してなんとなく売り場のレイアウトを変えるとか、早番で上がれるのに、遅番が頑張っている…、先輩がまだ残っている…、などの理由による残業ですね。そこには何の根拠もないんですよ。実際私もお店配属時は、当たり前のようにこのようなフィーリングを持っていました。そこをどうにか理論的に分析できないかと考えて、永田さんにご相談したわけです。

??この試みはいつからどのように始まったのでしょう。

橋本　昨年の春に相談させていただいて、まずはとにかく会社の中身をヒアリングされました。どんな人事制度なのか、各店長はどんなキャラクターなのか、社長はどんな経営者なのかといったことですね。その数ヶ月後、先ほどもあった人口オーナス期に関する話など、日本の現状を知るための講演会をおこなうことにしました。最初に永田さんから言われたのは「考え方を変えることからスタートしましょう」ということでした。

??問題意識を芽生えさせよう、ということですね。

橋本　問題意識というよりも、まずは事実を知ってほしいということです。

??講演会の反応はいかがでしたか？

橋本　「日本はそんなことになっているんですね」という反応がひとつ。そして、「これまでの長時間労働で何か得たものはあったのか？」という基本的な疑問です。そこから「フィーリングの残業をやめて帰ろう」という雰囲気が生まれてきたように感じます。実際、残業時間が減っているんですよ。ノー残業デーの効果もあると思いますが、考え方に変化が生まれたのは確かです。

永田　今後、自分や部下たちに時間的な制約が出てくるかもしれない。そのときに備え、時間を意識した働き方にしておかないと苦しくなる。そうご理解された方が多かったですね。

橋本　その半年後に、店長向けのマネージメント研修をおこないました。そこで学んだのは、具体的なHOW TOではなく、どうすれば効率化できるかを「自分たちで見つけ出すためのノウハウ」です。そのためには、まず信頼関係を高めることが大事だと知りました。チームのメンバーはどんな方向性なのか、どういった意見を持っているのかをミーティングをしながら理解するということです。

コミュニケーションをはかり、まずは信頼関係を構築する

??何か目に見える成果はありましたか？

橋本　信頼関係を作るため、まずは若いスタッフとのミーティングを設けるようにしたんです。そのときの議題は「顧客さまを作ろう」でも何でもいいんです。すると、30?40代の店長がまったく想像もしていなかった斬新な意見が出てくる。それがとても楽しいという声が多くありました。毎日会っていて知っているつもりでいても、意外とコミュニュケーション不足なんです。また、通常お店の掃除は開店前にやるのが普通ですよね？　しかも、多くの店舗では開店前と閉店後に掃除をおこなっています。しかし、ある店長は「なぜ1日に2回も掃除をするのか？」 と疑問を持ったわけです。その答えは「昔からそうだから」しかなかったんですね。そこで、夜はお客さまがいないからこそできる掃除をして、朝はもっとみんなゆっくり来ようと。さらに、営業中にできる掃除もあるよねと。それをまずは試し、もし店舗が汚れていくなら以前の慣習に戻そうとしたわけです。蓋を開けてみたら何も変わらなかった。小さなことですが、意外にそういう盲点があるんです。

??ネガティブな意見はどんなことがありましたか？

橋本　営業時間も決まっているし、やらなくてはいけない残業もたくさんある。こちらは理論的にスケジュールを組んでいるのに「さらにミーティングをさせるのか！」みたいなことですね。「現場の状況わかってます？」みたいな声です。

??ある意味、当然の意見ですよね。その場合はどうするのでしょう。

永田　参加者の構造は一般的に、グラフにすると壷型のようなイメージになっていて。上の2割はものすごく先進的に取り組まれる人、真ん中の6割がモチベーションはあるけど周囲の様子をうかがっている人。そして、一番下の2割はまったく動かない人。それはどの組織にもいらっしゃるんです。もちろん、シップスさんにも当てはまります。私たちが研修をする際は、必ず一番レベルの高い人たちのスピードに合わせます。そうすると、真ん中の6割の方々は駆け足でついてきてくれるんです。その際に、一番下の層の方々は一旦置いておきます。すると、彼らも社内の8割が変わっていく姿を肉眼で見るので、「自分たちもやったほうがいいな」と途中で気付かれるんです。実際、大手の旅行会社さんでその体験を語ってくださった方がいらっしゃって。その方は、自分はこれまで長時間労働をやってきたし、ワーク・ライフバランスなんて甘い取り組みをやるなら勝手にやってくれと。私たちがやっている定例会も不参加でした。そのうちに、どんどんと目の前にいる自分の部下や同僚たち周りのチームが変わっていき、この取り組みはやらない方が損をすると気づかれたんです。その後、前のめりに取り組まれ、その方の場合は最終的にチームを引っ張る存在になってくれました。

??ふてくされず、途中で奮起されたのはすごいですね。

永田　今までのやり方を変えるということですから最初はとても負荷がかかりますが、この取り組みはやればやるだけ自分に返ってきます。逆に、遅れると損をするものでもあるんです。今後、ワークライフバランスに取り組んでいる企業には人が多く集まって発展し、仕事の質も高まる。一方、やらない組織はどんどん疲弊していくでしょう。

定時での帰宅は「取引先との関係で無理」という場合

??大きな流れは理解できました。でも、「いくら自分たちが頑張っても、取引先との関係で無理だよ」という意見もあると思います。いわゆる外部要因ですね。

永田　はい、よくある問題です。実際ある大手の建設会社さんでは主要のお客さんは国交省でした。予算の関係もあって年度末に仕事が集中してしまうということやタイトな要望等について、国の機関だから仕方がないという思いがあったようですが、まずは社内でできることを徹底的に実施し、その後、この外部要因さえ変われば、本当に働き方が変わるというところまで来たときに、同社の社長と、弊社の代表小室は国交省へこの取り組みの説明をしに行きました。

??そういったこともされるんですね。

永田　もちろん常にではないですが、第3者の私たちがパイプ役になることはあります。その際に、「ここをやめていただきたい」ではなく、「仕事の質を担保するためにスケジュールを変えていただきたい」と、お互いwinwinになるようにご説明します。実際、夜中まで作業して酩酊状態でおこなうものよりも、質の高い仕事ができるわけですから。そうしてクライアントにもご理解いただいた、現在メールの署名には「17時以降のご連絡は、翌営業日の対応となります」という旨の一文が入っています。そうやって質を担保することで金額の高い仕事が増え、売り上げも上がっていらっしゃいます。

??それは素晴らしい例だと思います。しかし、業種によっては「質」の勝負ができず、どれだけ「無理がきくか」の争いをしているところもありますよね。その場合、無理を言ってくるお客さまは「切る」という選択になるのでしょうか？

永田　そこはとても難しい問題で、業界の中で自分たちだけが労働時間を改善しても、競合他社に取られるだけということも起こります。そこに関しては、いま国もが動き始めています。一方で、これは大和証券の鈴木会長のお話ですが、同社では19時ですべての営業所を閉めることにされたんです。その際、お客様からクレームにならないか？　ということをとても懸念されました。しかし、実際にはお客様をしっかりつかめる営業マンにはクレームが起こっておらず、問題が起こっているのはお客様に合わせて適切な回答ができていない、つまりお客様のニーズに応えられていないのではなく、営業マンの普段のコミュニケーションスキルやプレゼンテーションスキルが大きなポイントだったのです。顧客のニーズに応えるということは、なんでもかんでもお客様のいいなりになることではなく、お互いがwinwinになるように正しく的確に伝えられることなんですね。

人員を増やす以外の解決策を
いかに見つけるか

??なるほど、最近耳にするニュースの点と点がやっと結ばれてきました。上からも下からも変えていく、その動きの真っ只中なんですね。ある意味で、これは社会運動のようなもので、国民全体の意識を変えなくてはいけない。しかし、「そんなこと言っても、人を増やしてくれなきゃ無理だよ」というパターンもあると思います。社内の状況を見て、本当に人手が足りていない場合はどうされるのですか？

永田　どこで判断するかにもよりますが、多くの会社では濃淡を平準化することで解決できることがあります。とても忙しい方はどの企業にもいらっしゃって、その方は仕事ができるので仕事を集めがちなんですね。一方で、その方と同じ生産性が出せていない方もいます。それは別の部署の方かもしれませんが、全員のパフォーマンスを最大化して生産性を上げていくことで解決することがほとんどです。

??中小企業の場合、人員配置だけでは解決しない場合もありますよね。

永田　たしかに、人数規模の小さい組織では、一人当たりが持てる業務量のキャパを超えてしまうことがあるかもしれませんね。しかしながら、人口はこれ以上増えない。人材奪い合い時代と呼ばれる今、例えそこで人材を勝ち取れたとしても、仕事のやり方が変わっていかなければ仕事は増える一方で人は増えていかない。人員確保で瞬間的に解決していても、長期的に見れば働き方の改革をするチャンスを逃していることにもなります。

??そうなると、最終的には経営戦略の話になりますね。未来を見据えて、ある事業をやめるという決断も必要かと思います。

永田　おっしゃる通りです。私たちの社名がワーク・ライフバランスなので、女性が多い会社、子育て支援をしている会社さんと、なんとなく柔らかい仕事をしているようなイメージをもたれることもが多いのですが、実際には経営戦略として捉えられている経営者の方々とご一緒したり、経営戦略の一つの施策として組織に入らせていただいているんです。少子高齢化はまだまだ進んでいきますので、この先のことを考えると、いまの半分の人数になってもいまと同じ売り上げ、もしくは今以上の売上を上げられる働き方にしていかなければならない。しかも、お客さまのニーズはどんどんと多様化しています。実際、この問題を経営戦略としてやられている会社のほうが、人員不足も解消されていますし、優秀な人材を獲得されています。

??人を増やして解決することは、もう無理だと考えたほうがいいんですね。一方で、日本はOECD加盟国のなかで労働生産性が最下位だと。唯一そこに余剰があるので、仕事の効率化にメスを入れて乗り切りましょうということですね。

永田　例えば、経費清算の書類を経理に持っていく会社があるとします。その往復5分をなくせば、1000人規模の会社ならかなりの時間節約になります。そういうとても小さいことの繰り返しと積み重ねなんです。

??そこまでしないといけないんですね。

永田　人口オーナス期に入った国々では、その対策として働く時間に枠をはめていたりします。EUでは、業務終了後から11時間経たないと次の仕事ができないインターバル規制という制度があります。フランスの場合は週35時間労働、1日にすると7時間ですね。しかし、24時間体制の大きな病院もちゃんと運営されているわけです。ワークライフバランスというのは9時5時のような朝から夕方までの時間帯で働きましょうという考え方ではなく、人間が1日にできる最大限のパフォーマンスを発揮し、短時間で高い成果を上げましょうというものなんです。日本も他国から学べることは取り入れるべきです。

パラダイムシフトしていかないと、現場の不満は高まり続ける

??他国との比較を考えると、日本人独特の気遣いってありますよね。土日にメールが来て、実作業は月曜からとお互いわかっているのに、まずはお礼だけでも返信しておこうとか。おもてなしが裏目に出ている場面はいっぱいありますよね。

永田　実は、弊社でも最近その話をしました。「日本を変えていくためには何が問題か」という大きな話題をディスカッションしたときに、「一番大きいのは日本の慣習である」という話になりました。まずはご挨拶に伺いましょうとか、必要ではないけれども午前中にこの電話だけしておくのが礼儀であるとか。でも、そういった問題は日本全体で見ると大きいですが、会社単位で見ると意外に改革が進んでいたりします。また、問題意識が生まれれば解決も早いんですよね。社内における気遣いの問題は、気遣いで解決できるので。

??やはり、コミュニケーションが大きなカギになってくるんですね。最後に、効率的な働き方へと改善するうえで、一番の障害は何だと思いますか？

橋本　思考停止になることだと思います。できない理由はいくらでもありますが、考えることをやめてはいけない。そのためにはパラダイムシフトが必要です。先ほどの掃除の話のように、当たり前だと思っていることをまったく新しい角度から見てみる。そうすることで幅が広がっていくのだと思います。

永田　ひとつにまとめるのは難しいですが、やはり慣習というのはすごく強いなと思います。特に日本はすごく保守的ですから。

??変わらないためなら何でもする人たち。そう言われることも多いですよね（笑）

永田　そうなんです。そして自責で考えるのが苦手。誰かのせいでこうなっている、環境のせいでこうなっているなど、すぐに自分を正当化してしまいます。保守的話とつながりますが、スクラップする勇気がない。効率が悪く採算性の低いものを切ることで、他に注力できるのにそれをしない。そこはパラダイムシフトしていかないと、現場の不満は高まるばかりだと思います。

??まだまだお聞きしたことがたくさんあるのですが、お時間となってしまいました。ワークライフバランスという言葉から、勝手にイメージしていた内容と違っていて驚きました。今後必要なのは、日々の小さな積み重ね、経営陣を含むひとりひとりの意識改革、さらには国からの働きかけ。なかなか難題ではありますが、そのすべてを使って変えていくしかないんですね。その先の未来はみんながハッピーになると信じて進んでいきたいと思います。